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          馮侖:個人認知很重要,轉型最核心的是“轉老板”

          中國財經界·www.untrainedmonkey.com 2022-08-19 16:04:17本文提供方:網友投稿原文來源:

          巴菲特的合伙人查理&middot;芒格在《窮查理寶典》一書中曾這樣總結:你永遠賺不到超出你認知范圍外的錢,除非靠運氣??窟\氣賺的錢,也遲早會因為自己的認知不足,而虧回去。&ldquo

          巴菲特的合伙人查理·芒格在《窮查理寶典》一書中曾這樣總結:你永遠賺不到超出你認知范圍外的錢,除非靠運氣??窟\氣賺的錢,也遲早會因為自己的認知不足,而虧回去。

          “如果老板個人的認知系統不改變,在被動轉型時除了被淘汰是沒有機會的。被動轉型的障礙都是創始人,都是老板,都是大股東,他們不愿意接受新模式,又不相信新藥方……最后大多都死掉了。”萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖接受金磚財經獨家專訪時這樣表示。

          馮侖被譽為中國地產界的“思想家”,親歷并見證了中國房地產市場跌宕起伏的 30 年。從《野蠻生長》《偉大是熬出來的》,到《理想豐滿》《歲月兇猛》《扛住就是本事》,馮侖的作品充滿了樸素而富有哲理的洞見,濃縮了一代企業家經營管理的大智慧,在外界看來,馮侖對世界的探索充滿了強烈的表達欲與好奇心。

          在馮侖的話語體系中,新興市場還可做 10 年,創新讓企業去折騰,政府不用管;房地產新模式涉及制度安排,“兩軌”要分清楚,不能混在一起;目前紓困的方式非常正確,“就是救業主不救項目,救項目不救公司,救公司不救老板,所有入市資金參與并購,原則上都是救業主。”馮侖對記者表示。以下為采訪實錄:

          一、談紓困:方式非常正確,目的在于穩市場、穩預期

          金磚財經:從 2021 年12 月至今,監管部門出臺并購政策,鼓勵房地產行業收并購。目前來看,有部分紓困主體(比如央企、地方國企及資產管理公司、優質龍頭房企等)在參與,截至目前,國資紓困房企的案例有 9 起,其中真正落地實施的只有 5 起。對于房企紓困,您有什么樣的思考?

          馮侖:無論是從總量還是結構上,確實出現了一些不利于市場的因素,一些公司出現了債務危機,甚至有爆雷的情況,面積還比較大,具有普遍性。

          我看了一下前 50 家房企中大概有 30 家左右都拉響了警報。很多地方在進行紓困,從紓困的方式來看,我覺得主要體現在兩個方面:

          第一個方面是看需求。大部分政策都以刺激需求,恢復信心為主,目的是讓需求端回到以往的水平。一些地方出臺了很多有利于擴大需求的刺激政策,比如說解除限購、限價;降低了購房門檻,降低首付和貸款利息等。刺激需求,我認為這是做得最正確的。

          各地出臺了很多刺激政策,很多重要的市場城市幾乎完全沒有限制了,而且不僅沒有限制,現在還倒過來:

          一些地方甚至對買房進行獎勵。這種做法可能有點過頭,激活需求應主要靠政府提供公共服務來實現。

          第二個方面是看供給。對于參與住宅供應的房企,給些松綁、刺激或激勵,使其完成未完工的項目,使產品盡快入市。

          現在有些地方政府也出臺了一些政策,比如,降低拿地門檻和付款的條件,對開發商拿地付款,以前是兩個月、三個月,現在拉長到一年,公司先付 30%~40% 就可以了。在規劃、審批方面縮短時間,讓產品加快入市。

          我認為也是很正確的。地方政府采取的一些紓困政策,概括來看,一是恢復信心,減少一些行政束縛和限制,逐漸恢復市場的信心,讓市場回到可持續發展的軌道上來。

          二是化解危機。個別大型企業爆雷,涉及業主、買家、地方政府及各方金融機構,涉及面比較大,政府及時介入,幫助其化解危機,目前的做法,我認為是很有效的。

          對超大規模企業特別大的債務,基本上是兩個方面的做法:一方面鼓勵通過并購的方法,不管是國企、央企并購,還是其他金融手段的并購方法,化解一部分危機,并購遵循的邏輯,就是救業主不救項目,救項目不救公司,救公司不救老板。

          也就是所有入市資金參與并購,原則上都是救業主,業主穩定了,房屋能交付,風險基本上就化解了,同時回流一部分資金,部分化解危機。

          為什么救項目不救公司?因為公司很多項目,到底哪個先救哪個后救?救項目就是救項目,不是救公司,救公司也不是救老板,因為老板可能還有很多個人的無限連帶責任的法律糾紛等其他問題。

          從公司角度來說,政府積極介入解決潛在的問題,大體上分 5 個階段解決危機。

          第一階段是司法集中管轄。大家有什么事都在一個地方來打官司,這是第一步。

          第二步是債務集中登記,成立一個債務集中中心。一般爆雷公司的債務結構相對會比較復雜,比如有表內債務,有表外債務,有銀行債務,還有個人債務,另外還有顯性債務,還有隱性的債務,還有擔保責任,等等。

          一個公司的經營活動涉及的債務,如果不把它徹底透明化再集中登記,就沒有辦法解決后續的第三個階段問題。

          第三個階段是集中剛兌。把所有資源集中起來,先把剛兌問題解決了,老百姓的集資,員工集資,還有外債等,債務償還是有順序的,集中一切資源解決剛兌,如果有無限連帶責任擔保的話,老板的個人資產也會納入進來。

          第四階段是分類重組。分類重組就是根據企業資產的情況好壞分類,有些公司除了住宅業務以外,還有非住宅業務,還有非房地產業務。

          第五階段是分清責任,追究到人。分類重組以后要追究相關的責任人。該怎么做就怎么做,這是第五個階段。

          在法治化和市場化兩個原則的指引下,從司法集中管轄到最后把人的責任分清去處理,大體上需要兩年到兩年半的時間,這是一個標準流程。全世界大型公司爆雷,最后市場化解決基本上也是這樣一個流程。

          這也是一種紓困方式,這種方式主要是解決市場退出機制問題。市場主體很多,上千萬,加上個體戶都上億了。但是不管怎么樣,有進入就有退出,微小的有微小的退出方法,超大規模的市場主體也有退出的一套游戲規則。

          總體上看,紓困的目的是穩定市場,穩定預期,防范和化解金融風險,刺激市場恢復信心,進入到一個更高質量、可持續發展的軌道。關于紓困,這是我目前觀察到的情況和我的一些判斷。

          二、談轉型:最核心的是“轉老板”,認知系統需改變

          金磚財經:房企目前仍然以自救為主,比如債務延期、出售資產等,有的企業未來可能轉行不做了,有的企業在積極轉型。對于轉型,您有哪些體會與思考?

          馮侖:人不是逼急了都不愿意逃離自己的舒適區。遇到危機才想到突圍,想到出路,想到轉型。轉型有主動轉型和被動轉型。很多先進公司包括華為、阿里巴巴與騰訊都會提前布局。但大多數企業都是掉水里出現了危機,然后開始轉型。

          舉個例子,一家做購物中心的公司,老板因病突然去世,這個購物中心事實上已經老化,創辦人干了 20 年,他對消費的感覺、市場的感覺都是在他那個年代,他去世后他的女兒從國外回來,他女兒 20 多歲,沒想到現在做得很好,因為什么?剛好,消費需求變了。他女兒熟悉的客戶正好也是20 多歲的人,她自己也就 20 多歲,這種轉型算是被動轉型,轉型后比她父親在的時候做得還好。如果父親不出事,20 多歲的女兒不可能來管這個企業,公司做商業零售,她父親不可能有同代年輕人的感覺,他也可能被時代淘汰了,這叫被動轉型。

          現在大部分企業所謂的轉型都是被動轉型。在轉型過程中,老板想的都是救急、救命,這牽扯到用舊藥方和新藥方的問題。主動轉型可以從容淡定地去做,甚至有好上加好的選擇,基本上是舊藥方還能吃,然后再加點新藥。被動轉型,其實沒有時間從容來做選擇。

          現在被動轉型最大的障礙是當事人救急、又不愿意吃新藥。他的思維固化,對新藥沒有判斷力。我們最近在幫助很多企業轉型,選一些項目去做,包括一些小的并購,還有重組資產,都會碰到這類問題。

          通常來講,房地產企業主動轉型分三類:

          第一類叫做微轉型。就是在住宅領域進行深耕細分。

          第二類叫做小轉型。小轉型就是在地產以外,增加一些相關的產品。比如說萬科走的路,現在有物業管理,包括一些商業寫字樓,作為城市配套的一些物業管理參與。轉型不轉行,還在行業內,這叫小轉型。

          第三類叫做大轉型。大轉型等于轉行,比如有的企業做汽車,完全就是轉行。

          我認為轉型最重要的是轉老板,要么原來的老板靠邊站下崗,要么老板自己學習重新改變自己,如果老板個人的認知系統不改變,在被動轉型時只會被淘汰,是沒有機會的。被動轉型,要么斷臂求生,要么選用新的模式,要么引入新的伙伴,要么把債務用一種自己不熟悉的方式處理,就相當于要用新的藥方來治舊病。被動轉型最大的障礙都是創始人,都是老板。

          舉個小例子,項目做死了,公司負了一大堆債,項目也賣不動,大部分人想的辦法,就是找個人來接盤,別人接盤也要賺錢,你都賣不動,別人接盤怎么能賣得動呢?在這個時候你要做的不是先去找一個接盤的人,而是先要改變你的產品管理模式,分析細分市場的優勢,讓你的產品變成市場上可以追捧的產品?;蛘哒f在你的項目里增加哪些內容,使你的產品在市場上一定先要有人要,有銷售現金流的時候,你再找人來接盤。人家接盤也是要賺錢的,而且接盤的人都比你聰明。

          第二就是你要折價,不用新藥方,那就一定要便宜,而且是要直接一下便宜到“腳背”的那種,這個時候就是要讓別人撿便宜,因為很便宜,雖然暫時賣不出去,但是他扛三年沒有問題,三年之內他按舊方法也可能實現去化。

          被動轉型的時候,障礙都是創始人,都是老板,都是大股東,因為他們不愿意接受新模式,又不相信新藥方,同時又不愿意降價,還假定來接盤的人比他還笨。被動轉型為什么成功率低?最后大部分都會死掉,就是這樣的原因。

          主動轉型已經很重要,主動轉型要投入。我們在 5 年前就主動轉型,這幾年我們毫無壓力,做得非常從容。

          因為我們在 5 年前把高周轉、高杠桿的開發業務減持了。然后圍繞大健康持續做產品,健康公寓、醫療貿易、醫療工業園區、療愈酒店與康養社區,我們慢慢做,將幾個產品都做起來。

          活下來的企業,主動轉型的企業都不會太吃力,但是他需要在認知上超過普遍的認知。比如你得超過財經媒體的認知,你得超過證券分析師的認知,你還得超過同行中 95% 的人的認知,你才能夠提前轉型,在主動轉型中取得成功。

          企業在轉型當中,如果不能主動轉型,被動轉型就要用新藥方,要舍得降價,舍得割肉。王健林為什么成功?萬達就是賣得快,現在比覺悟晚的企業要好過很多,創辦人的智慧認知與決斷力非常重要,萬達做得不錯。

          三、談前景:新興市場還可做10年,創新讓企業去折騰

          金磚財經:有學者認為,我國有著眾多的房地產企業,有些企業的經營能力還是很強的,有的甚至具有相當的國際競爭力,未來的房地產企業可能在海外投資方面會有一個很好的發展前景。比如東南亞,“一帶一路”,甚至包括俄烏的戰后重建,國際需求還是很大的。您如何看?

          馮侖:在主動轉型中,其中在微轉型方面,住宅細分市場還有一個可能性,就是去新興市場拓展,人均GDP1 萬美元以下的市場。

          全世界住宅發展的規律就是,人均 GDP 在 1000 美元干到 1 萬美元,這個階斷基本上是黃金時間段,過了就會進入到減價、減量、減速階段,如果要在微轉型的道路上主動轉型,我們的經驗完全可以用在越南、印尼、泰國、柬埔寨,這些市場現在人均GDP 兩三千美元,還可以做 10 年沒問題。但是不能去做歐美市場,歐美市場的住宅需求增量很少,人均 GDP 過了 1 萬美元的市場,城市化早就 70%以上了。

          只能到人均 GDP1 萬美元以下的新興市場,在新興市場中,中國的公司最熟悉的還是東南亞,雖然南美、印度都有機會,但是文化上還是離得太遠。離得近一點的話還是東南亞市場,大概五六億人的規模。比如越南有 1 億人的市場,在越南做住宅就可以了。市場相當于中國一個大省,好好做也能做出不小的規模。

          東南亞目前只有住宅市場,非住宅的業務沒有太大的市場。我們要知道房地產的發展規律,人均 GDP1 萬美元以下做什么,1 萬美元到 6 萬美元做什么?6 萬美元人均GDP 的市場做什么?產品的變化,模式的變化,人才結構的變化,客戶需求都得研究,這樣你才能主動轉型。

          企業做到被動的時候,就不叫轉型了,其實就是死得體面一點而已。因為房地產是個長周期的項目,不可能像消費品馬上換生產線就成別的,它很慢的。

          金磚財經:企業如何才能活下去,活得好,有哪些新商業模式可以選擇?您做了哪些探索與實踐?

          馮侖:企業創新,商業創新,做得就多了,比如說元宇宙房地產,我們也投資了一家公司。這種創新每天層出不窮。包括摩天大樓怎么讓它賺錢?然后園區怎么管理,購物中心的倉庫怎么智能化,養老公寓、養老社區怎么做,都是企業創新的范圍。企業創新,政府不用管,應該由企業自己去解決問題。

          養老方面現在也有很多創新的嘗試,比如社區養老、居家養老。是商業養老還是福利性養老,都是市場競爭出來的,政府不用管,企業自己會折騰。

          我們有一個團隊專門圍繞著不動產科技看項目做投資,創新主要是圍繞著健康醫療不動產,比如健康公寓。我們有一個產品叫梧桐公寓,面向養老,面向學區,這種產品我們叫做公寓類的產品。

          醫療就是把消費醫療、輕醫療集中在一個 5000 到一兩萬平方米的空間里。我們有健康中心與健康生活館,在重慶、西安都有;我們做醫療健康的產業園區,在青島就有,接下來在昆明、天津也會有;還有療愈酒店,就是把度假和生命力修復結合起來;還有康養社區,在三亞與北京我們圍繞著大健康,做的空間產品,提供的務,這些是我們自己的創新,根據市場的需求正在不斷完善。

          四、談新模式:住房“兩軌”要分清楚,不能混在一起

          金磚財經:中國房地產舊模式的問題在于過分強調商品和資產屬性,把住房當作一個快速周轉的金融資產,忽略了居住保障。您認為,新模式應當如何建立?

          馮侖:全世界解決住的問題,住宅領域一共有三種模式。一種模式就是美國的方法,幾乎都是市場化解決。完全用市場辦法解決,不管窮人富人都是通過市場手段、供求的關系、金融的手段來解決。全世界最大的住宅市場,最大規模的住宅公司,相當長的時間是在美國,因為美國人口多,移民多,完全市場化。

          第二種新加坡的模式:80% 是政府管,組屋;20% 叫做私人房地產。政府的組屋是相對封閉運行,從土地的獲得、規劃、設計、戶型到施工建設后期管理,公積金貸款管理以及最后買房資格,身份認定,財產繼承再進入二級市場,要不要再次進入市場等,所有環節其實是封閉管理。80%的人,只要你是新加坡人,都可以進入這個市場,政府對這個市場管得很具體,既管價格又管戶型。

          絕大部分人都通過政府體系里解決住房問題,只有 20% 私人房地產通過市場去解決,20% 的私人房地產跟政府的 80% 是不打通的,實行的是單行道管理。你有了私人房地產,不能再去買政府手中便宜的房子,這就是新加坡模式。

          第三種叫德國模式,德國模式就是絕大部分以租賃為主,然后小部分可以買私人的房產,私人房產不能套利,比如說我買了一套房去炒套利,超過一定利潤水平,政府要征高額稅收,除了高額稅收以外,涉及犯罪的要坐牢。德國很嚴格,沒有大房地產公司,德國有 8,000 萬左右的人口,但德國的房地產公司沒有新加坡的房地產公司大,新加坡的人口只有五六百萬人,五六百萬人的小國家,20% 的私人房地產市場公司都比德國的大。

          越市場化越可能出現大的住宅公司。從國家層面來說,這是制度安排與制度選擇。我們國家實際上過去 20年一度是沿用美國的模式,用市場化解決,結果發現不行,有的人買不起,有的人說房價太高,后來又用新加坡方式,再后來又希望像德國這樣保護更多的人能夠買得起,租得起。

          未來究竟建立一個什么樣的住宅制度,我個人覺得未來可能是新加坡和德國之間的一個模式,大概會有30% 左右的保障性住房和公租房,政府管 30% 左右。未來 70% 是市場化的,中國房地產行業 20 年形成了一個基本的結構,未來把 30% 這部分相對封閉運行做規范,70% 的部分按照市場的辦法通過競爭發展創新去逐漸滿足市場的需要,新進入市場的年輕人,從農村進城打工的人或者他們的二代,這些新市民的需求基本上可以滿足。

          市場化的 70% 部分很多也會拿出來做租賃的房子。我國現在城鎮人口人均住房 36 平方米,把農村都算下來,我們是人均 41 平方米,基本接近中等發達國家的人均住房面積總量。未來要有一個好的、合適的住房制度安排,更多做好結構性調整,把保障性住房和租賃住房體系的政策和制度完善。

          “兩軌”要分清楚,政府這一“軌”一定要封閉起來,不能與市場混著弄不清楚。

          本文來源:責任編輯:李雷

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